新组织架构下对计划管理的一些新思考

公司于今年3月进行了本部组织架构调整，将原来的项目部制改为了专业部门制，部门从原来的9个增加到了12个。其中，成立了以战略管理、计划与运营管理、统计管理为核心职能的计划运营部，统筹各专业部门开展各项工作，其重要性不言而喻，而计划运营部的计划与运营管理职能，又是关键职能之一。在对新计划管理流程熟悉后，个人对计划管理有一些新思考。

一、流程或组织架构模式决定计划管理的模式，即有什么样的组织架构，就有什么样的计划管理。不同的组织架构，由于其流程的不同，那么在计划编制时，就不得不考虑这些流程的指向，因为在计划执行和协调的过程中，将会出现一些不可逾越的流程，那么计划要做到合法合规，就必须严格按照组织架构的流程来走，倘若不断将计划往前赶而忽视当中必经的项（或工序），那么即使计划做得再漂亮也是无法实现的，即陷入理想与现实脱节的窘境。

二、计划管理不仅要注重目标的实现，更要注重过程中的管理。在实际的计划管理中，计划制定以目标为主，有时甚至通过目标来倒排计划，这在工作发生重大延误时时有发生。其实每个项目在做计划时，其目标已经确定，这个目标最终体现为财务指标，依次为销售指标和投资进度指标，因此，找目标做计划并不难，最大的困难在于如何有效地协调计划执行中的各项问题以确保目标的实现。那么如何做好这项事情呢？个人认为是以预警和事前协调为主、事后补救为辅。要做到预警，则必须要加强计划执行的监控，清楚地了解各项工作实际的推进情况，并且拥有一定的专业判断能力，预评估某项事情滞后带来的各种影响；要做到事前协调，则要在发现问题后充分与各职能部门进行有效地梳理和沟通，考虑的不仅是一对一的上下游关系，而是多对多的上下游关系，协调工作是否能够做好，除了各职能部门配合以外，计划运营当事人沟通的方式方法甚为重要，对于重大事项，不仅要和职能部门领导沟通，还要和职能部门的分管领导沟通，达到众志成城解决问题的效果；要做到事后补救，则应当评估工作滞后带来的影响，以最小影响为导向，重新编制计划，当遇到重大节点延误时，则在编制计划后最快上报公司领导审议，以达到最快决策、把损失降到最低的目的。

三、计划管理的基础工作是信息收集和分析。个人认为计划管理工作一个重要前提是基础信息的收集和分析，没有项目进展信息，那么就无从预见问题的出现和风险的发生。有时候计划管理的信息收集工作堪比作战时的情报工作，只是这情报不同于市场营销中对竞争者的谍报，而是我们自身的信息。对于拥有20余个项目，年开发量达到150万㎡以上的企业，其基础信息量是很大的，作为一般计划执行信息，包括各项目进度信息等，而作为大运营的信息，则囊括了包括每个项目的进度、销售、财务在内的各类信息，那么，这不仅要求信息提供部室（单位）按时按质提交信息报表，同时也要求计划运管管理者要主动询问和了解，以防信息的流失和收集的不及时。目前，计划运营部通过月度常规统一模板的报表和日常主动询问相结合的方式来收集，但仍然有一些影响计划执行的信息没有能够实时掌握，亟需我们加以改进收集的方法和效率。